Madhu Einsiedler

Ihr Unternehmen soll flexibler werden, Sie brauchen mehr Innovation, vielleicht ist auch Industrie 4.0 ein Thema oder „einfach nur“ Digitalisierung?

Ihr Unternehmen muss professionell näher an den Kunden ran? Die bisherigen Prozesse und Strukturen knirschen an vielen Enden und Ecken?

Die Prozesse müssen schneller werden, die Mitarbeiterinnen müssen mehr professionelle Verantwortung übernehmen? Innovation ist gefragt und Flexibilität?

Change und Veränderung steht an. Die Organisation muss sich verändern, Führung muss sich verändern, Verhaltensweisen müssen sich verändern.

Aber wohin soll die Reise gehen?

Der Marktanteil ist in Gefahr. Kostensparen, ja! Und trotzdem erfolgreich die Qualität halten. Einfach nur Verschlanken ist nicht Ihr Weg. Obwohl, da gibt es schon noch Raum für Effizienzsteigerung und Steigerung in der Professionalität.

Vielleicht doch wieder mehr Kontrolle?

Denn dann können Sie besser durch die schwierige Zeit steuern, die Organisation enger managen, die Mitarbeiter sind ohnehin schon überlastet, jetzt auch noch mehr Verantwortung?

Und angenommen Sie wissen, in welche Richtung Ihr Change gehen soll – wie am besten die Veränderung dorthin steuern?

Wer muss wann erfolgreich einbezogen werden? Wieviel Change Initiative wird gemeinsam entwickelt, welcher Change wird an der Spitze entschieden? In welchen Phasen den Change planen? Und wie dann die Organisation am besten durch die Phasen des Change führen? Wie sich am besten an diese Phasen halten, bei aller Flexibilität? Was müssen Führungskräfte anders machen? Wie am besten die Mitarbeiterinnen trotz Change „bei der Stange halten“? Wie ihre Erfahrungen miteinbeziehen?

Wie Sicherheit in der Organisation in all der Veränderung und all der Unsicherheit herstellen?

Wie den Change professionell managen und umsetzen, zum erfolgreichen Funktionieren bringen?

Das Wort „Change Management“ darf wieder in den Mund genommen werden. Gegen Ende der 1990er Jahre wurde Change Management ja zum Unwort, in den 2000er Jahren war es kaum mehr zu hören. Change Management war zu weich, zu kompliziert, zu wenig zahlenorientiert, zu fluffig. Veränderungen wurden wieder einfach verordnet, wie „damals“, bevor Change Management in den 1980ern überhaupt auftauchte.

Die Fragen, die Unternehmen und das Management heute beantworten müssen, sind noch immer die gleichen –  effektiver, effizienter, Wachstum/Überleben unter sich schnell und schneller verändernden Rahmenbedingungen.

Ebenso sind die Hürden einer erfolgreichen Veränderung, eines erfolgreichen Change Management, die gleichen geblieben.

Was sich ändert und geändert hat, ist die Sichtweise und die Zugänge zu Change und somit auch die Herangehensweise.

Aber werfen wir zuerst einen Blick auf die Hürden, an denen die meisten Veränderungen scheitern, an denen die meisten Organisationen scheitern, an denen Change Management selber scheitert, bzw. nicht so effektiv verläuft, wie es könnte:

• Ziele, die zwar attraktiv klingen, deren realistische Erreichung jedoch mehr Zeit, Geld, Erfahrung, Verpflichtung und Persistenz bräuchte, als für die Veränderung geplant ist und für den Change zur Verfügung gestellt wird.
• Keine Planung des zusätzlichen Change-Aufwandes neben dem Tagesgeschäft, mit dem Ergebnis, dass die Veränderungsaufgaben immer irgendwie „hinten runter“ fallen und die eventuell definierten Phasen nicht eingehalten werden können bzw. die definierten Ergebnisse per Phase nicht erreicht werden.
• Keine realistische Einschätzung der Ausgangssituation; wer will schon Geld ausgeben für eine Ist-Analyse, also etwas, von dem er denkt, dass er es ohnehin weiß („ich kenn’ mein Unternehmen, meine Organisation“) bzw. das ihn mit einer Realität konfrontieren würde, die potenziell unangenehm ist und zu einem fundamentaleren Umdenken führen müsste.
• Eine Art der Kommunikation und Einbindung, die nicht im Einklang steht mit der angestrebten Zielorganisation bzw. mit der Ist-Kultur der Unternehmung (die oft verklärter gesehen wird als sie ist; siehe realistische Einschätzung der Ausgangssituation).
• Führung, die die Veränderung, den Change nur (oder hauptsächlich) bei den Mitarbeitern sieht, und nicht bei sich selbst.
• Die Abwertung und Relativierung der Erfahrungen und Rückmeldung der Mitarbeiterinnen („ach, die sollen sich nicht so anstellen“, „warum sind die nur so kompliziert“)

Genauso wie meist unbewusste Führungsparadigmen unsere Erwartung an Führung und unser Verhalten beeinflussen und steuern, so gibt es auch Organisationsparadigmen, die unsere Sichtweise von Unternehmen, von Organisationen und die damit verknüpften Erwartungen und Erfahrungen beeinflussen und steuern.

Damit steuern diese Organisationsparadigmen unseren Zugang zu Veränderung und dessen Gestaltung und Steuerung, auch bekannt als Change Management.

Ich arbeite gerne mit dem Überblick über Organisationsparadigmen, den F. Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ bietet:

Die Herausforderung besteht darin zu erkennen, wo genau Ihre Unternehmung, Ihre Organisation steht bzw. welche Aspekte Ihres Unternehmens aktuell in welchem Paradigma funktionieren.

Welche Erfahrungen machen Sie? Wo würden Sie Ihr Unternehmen, Ihre Organisation, Ihre Abteilung, Ihr Team einordnen?

Auch hier gilt, wie bei Persönlichem Wachstum  – wir ordnen uns gerne 1-2 Stufen zu weit „vorne“ ein.

Das IST gilt es klar und bewusst zu erkennen und gemeinsam zu benennen, bevor noch an Change, an Veränderung gedacht wird. Nicht alle Teile der Unternehmung müssen sich im gleichen Paradigma befinden.

Und es ist wichtig, zu erkennen, dass der Soll-Anspruch („aber wir sind sehr offen und Selbstmanagement findet im Prinzip schon statt“) sich nicht immer mit von den Mitarbeiterinnen wahrgenommenen Verhalten („es muss alles über den Schreibtisch meines Chefs/meiner Chefin“) und Erfahrungen deckt.

Anders ausgedrückt: absolut kritisch für jegliche erfolgreiche Veränderung, für Change Management, ist zu erkennen, wo man denn wirklich steht – im Gegensatz zu, wo man denn gerne stünde oder sich vielleicht vormacht zu stehen.

Wie auch bei der Persönlichen Entwicklung gilt auch hier, „ein Übernacht-Erfolg dauert 10 Jahre“ und jede Change Initiative wird länger dauern, als Sie denken.

Veränderung, noch dazu ein grundlegendes und erfolgreiches professionelles Change Management, braucht Zeit und Geld, braucht eine klare Ausrichtung und einen Willen, der über die auftauchenden Schwierigkeiten hinwegträgt, der dran bleibt.

Ein kleiner Test für Sie:

John Kotter sieht 8 Phasen eines Veränderungsprozesses bzw. von Change Management:

1. Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
2. Führungskoalition aufbauen
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Vision kommunizieren
5. Hindernisse aus dem Weg räumen
6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
7. Veränderung und Change weiter antreiben, nicht nachlassen
8. Veränderungen und Change in der (Unternehmens-)Kultur verankern

Was denken Sie, in welchem Laloux-Paradigma wird hier gedacht?

Bzw. in welcher Organisationsentwicklungsphase wird hier gedacht?

Wenn ein Unternehmen mehrheitlich in diesem Kotterschen Paradigma denkt und funktioniert UND die Veränderung, der Change auch innerhalb dieses Paradigmas stattfinden soll, dann ist diese Kotter-Vorgehensweise eine für dieses Unternehmen kompatible.

Wenn man jedoch einen Paradigmen-Wechsel vollziehen will (oder muss), dann muss die Veränderung, der Change und dessen Management mit den Regeln des neuen Paradigmas durchgeführt werden.

Sie können keinen Befehl geben zu „sei kreativer!“. Also, Sie können schon, aber …

Die Ausrichtung kann auch sein, als Maschine noch besser zu funktionieren. Nicht jede Organisation muss Richtung Teal streben.

Kontaktieren Sie mich und wir sprechen weiter.