Entwicklung von Führungsqualitäten
Wie Sie unter „Führungsprogramme„ lesen können, basiert Führung/Leadership und Führungsarbeit auf Annahmen und Paradigmen, die, oft unbewusst, den aktuellen Führungsalltag und die Zusammenarbeit in Teams im Unternehmen prägen.
Was am Markt als Entwicklung von Führungsqualitäten angeboten wird, nennt sich oft „Führungskräfteentwicklung“, „Leadership Development“, „Neudefinition der Führungskultur“ oder „Programm zur Weiterentwicklung von Führung“.
Dabei geht man meistens von einem Soll-Bild von Führung aus, das man als Entwicklungsziel definiert hat, bzw. wird von Fragen wie folgenden ausgegangen:
- Welche Führungskompetenzen müssen wir entwickeln, um unsere strategischen Ziele (auch weiterhin) erreichen zu können?
- Wie müssen sich die Führungskräfte entwickeln, um am Markt (weiterhin) erfolgreich zu sein?
- Wie können wir auf die Herausforderung der sich verändernden Märkte erfolgreiche Antworten geben?
- Wie können wir neue Führungskompetenzen erfolgreich einführen?
- Wie können wir eine Führungskultur implementieren, die Innovation und Flexibilität fördert?
- Wir haben von Scrum und Agile Management gehört und wollen das nun bei uns implementieren. Wie müssen sich dazu nun die Führungskräfte verändern?
Oder die Fragen setzen bei Alltagsproblemen an:
- Wie können wir als Unternehmen, wie können unsere Führungskräfte Konflikte effektiver lösen (oder überhaupt erst konstruktiv ansprechen)?
- Wie können die Führungskräfte besser miteinander kommunizieren?
- Wie gestaltet man effektivere Meetings?
- Wie besser entscheiden?
- Wie können unsere Führungskräfte Engagement bzw. die Motivation erhöhen?
- Wie kann Leadership dazu beitragen, welche Impulse müssen die Führungskräfte in den Teams setzen, so dass die Mitarbeiterinnen mehr Verantwortung übernehmen?
Oder es gibt eine aktuelle Herausforderung, eine konkrete Problemsituation, für die die bisherigen Führungsqualitäten noch nicht ausgebildet sind, und sich die Führungskräfte daher überfordert fühlen:
- Wir sind eine Wachstumsorganisation und jetzt brechen die Umsätze ein – wir haben dafür keine Prozesse und auch keine Kultur. Wie können die Führungskräfte effektiv mit Downsizing umgehen lernen? Welche Führungsqualitäten braucht es dazu? Wie können sie ihre Teams darin gut unterstützen?
- Unsere Organisation und Kultur sind für unseren sich immer schneller verändernden Markt zu rigide, zu starr. Wie kann das Unternehmen das verändern? Was müssen Führungskräfte anders machen? Und welche Führungsqualitäten müssen sie dazu entwickeln? Welche Weiterentwicklung ist notwendig? Welche Impulse müssen gesetzt werden?
- Unsere Mitarbeiterinnen müssen mehr Selbstverantwortung übernehmen, wir haben aber eher eine Kultur der Vorgaben. Wie können die Führungskräfte besser delegieren bzw. besser Verantwortung weitergeben? Welche Führungsqualitäten müssen sie dazu entwickeln bzw. weiterentwickeln?
- Unsere Mitarbeiterinnen müssen sich nun mehr an Vorgaben und Regeln halten (Stichwort Zentralisierung) sind aber an viele Freiräume gewohnt und hintergehen immer wieder Regeln. Wie können die Führungskräfte besser kontrollieren und Vorgaben einfordern? Welche Führungsqualitäten müssen dazu entwickelt bzw. welche Weiterentwicklung braucht es?
All diese Fragen sind gute Ausgangspunkte für die Geschäftsführung, die Managementebene, für die Führungsriege, für das Leadership insgesamt und auch für die Teams und die Mitarbeiterinnen, um zu wachsen. Jeder für sich und alle zusammen als Unternehmen.
Zu beachten ist jedoch, ob man die Fragen nutzt, um ein „Training“ oder „Programm“ aufzusetzen oder ob man sie zur Entwicklung und zum Wachstum nutzt. Dazu braucht es eine bewusste Entscheidung.
Will man die Chance nutzen, um sich zu entwickeln und zu wachsen, gibt es einige Kritische Erfolgsfaktoren (CSF) zu beachten.
Dieses Beachten unterscheidet die Entwicklung von Führungsqualitäten, das Wachsen in neue Fähigkeiten hinein, von den marktüblichen „Entwicklungsprogrammen“:
- Dem IST kann man kaum genug Aufmerksamkeit widmen:
Ziele sind attraktiv. Man will sich wegentwickeln von vermeintlich ineffektiven und hinderlichen Sichtweisen, Verhaltensweisen und Prozessen.
Was dabei übersehen wird – es gibt gute Gründe für diese Verhaltensweisen und Prozesse in der Unternehmung und bei jeder einzelnen Führungskraft.
Werden diese guten Gründe nicht bewusst gemacht, wird die Veränderung scheitern.
- Das Ziel muss in Verbindung stehen mit dem Kern dessen was IST:
Das klingt auf den ersten Blick kryptisch. Menschen und Organisationen tendieren dazu, sich Ziele zu setzen, die auf einer äußeren Vorgabe oder Vorlage beruhen – Vorgaben der Analysten, Vorgaben der Vorstände, Vorgaben des Marktes, der Konkurrenz oder einer erfolgreichen Best-Practice-Organisation.
Bzw. haben die meisten Führungskräfte Soll-Bilder, also Vorbilder für Führungsqualitäten, denen sie nacheifern – „ich möchte so führen wie Steve Jobs; ich möchte so sein wie Jack Welch“.
Diese Ziele können sinnvoll für die eigene Organisation und Führungskultur sein, sie können aber auch so weit entfernt sein von der eigenen aktuellen Ist-Situation, dass ein Entwickeln dorthin viele intensive Wachstumsschritte und Entscheidungen benötigen würde, für die dann oft weder Zeit noch Budget (noch der Wille zur Auseinandersetzung) bereitgestellt wird.
- Zeit, Intensität und Budget:
Ich glaube, ich habe den Satz das erste Mal von Herbert Grönemayer gehört: „Ein Übernacht-Erfolg dauert 10 Jahre.“
In unserer schnellen, auf Selbstoptimierung getrimmten und veränderungsfokussierten Welt – Stichwort Quartalszahlen – vergessen wir gerne, besonders wenn es um Entwickeln und Wachsen geht, dass Veränderungen von uns meist als Gefahr gesehen werden. Unser System ist darauf getrimmt, bestehende, überlebenssichernde Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen zu erhalten. Selbstreflexion und Entwicklung werden potenziell als destabilisierend gesehen. Daher dauert Entwickeln und Wachsen länger als wir das gerne hätten.
Wenige Unternehmen und Führungskräfte sehen dieser Wahrheit jedoch ins Auge. Sie trainieren, in 2 Tagen, wenn es ein umfangreiches Programm ist, in 4×2 Tagen vielleicht eine oder zwei neue Verhaltensweisen, die dann jedoch in Stresssituationen von den eingefahrenen Automatismen überschwemmt werden.
Und dann geht es eben im nächsten Jahr zur nächsten sogenannten Führungs(kräfte)entwicklung.
Wenn Sie bei Ihrer Entscheidung diese drei kritischen Erfolgsfaktoren berücksichtigen, können Sie viel Geld sparen – und auch dem Ermüdungseffekt ausweichen, den Sie sicher kennen:
„Oh, die Führungscrew war schon wieder auf einem Entwicklungsprogramm.“
„Warte zwei Wochen, dann haben sie sich wieder normalisiert.“
Viele Programme zur Entwicklung von Führungskräften bzw. Führungsqualitäten haben keinen (anhaltenden) Erfolg, weil sie diese drei CSFs nicht (oder zu wenig) beachten.
Wir können lernen, uns in Situationen anders zu verhalten. Das ist anstrengend, das braucht Training und wenn wir unter Stress kommen, sind all die Lernerfolge gefährdet oder greifen erst gar nicht.
Oder wir können uns entwickeln und wachsen.
Dann erleben wir in altbekannten Situationen wie von selber mehr Spielraum, mehr Verhaltensmöglichkeiten und mehr Entscheidungsraum. Ein Raum hat sich entwickelt, eine Leichtigkeit ist gewachsen, die vorher nicht wahrnehmbar war. Der Automatismus hat keine Kraft mehr. Sie haben die Freiheit, sich so zu verhalten wie es Ihnen und der Situation entspricht.
Ich helfe Ihnen dabei. Kontaktieren Sie mich.