Madhu Einsiedler

Führungsteam Entwicklung

Dieser Text baut auf den Ausführungen zu „Entwicklung von Führungsqualitäten“, denn die Qualitäten des Teams bauen darauf auf, was jede Mitarbeiterin dazu mitbringt und beiträgt.

Was zusätzlich zum Tragen kommt ist die Beziehungsdynamik, das Miteinander innerhalb des Teams, zwischen den Gruppen, und in der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens.

Der bewusste Einsatz von Beziehungsmodellen und Dynamiken innerhalb des Teams bzw. der Gruppe bei der Entwicklung von Führungsteams ist Fokus dieses Textes.

Das angestrebte Soll-Bild bei der Entwicklung von Führungsteams beinhaltet so gut wie immer:

• Nutzen der Synergien der unterschiedlichen Teilnehmerinnen
• effektiver miteinander kommunizieren und arbeiten
• persönliche Irritationen nicht auf die professionelle Zusammenarbeit übertragen
• Konflikte konstruktiv ansprechen und Prozesse/Verhaltensweisen zur Klärung etablieren
• Vision und Ziele effektiver erreichen
• neue Teammitglieder integrieren

Die Fragestellungen drehen sich um folgende Themen:

• Kooperation und Zusammenarbeit im Führungsteam / zwischen Teams und Gruppen verbessern
• Veränderungsdruck im Führungsteam/für Teams effektiv managen
•  „Silo-Denken“ im Unternehmen zwischen Führungsteams auflösen
• „gemeinsame Sichtweise“, gemeinsame Ziele im Führungsteam, zwischen den Teams und Gruppen entwickeln
• latente Konflikte in der Vergangenheit des Führungsteams aufarbeiten
• eine verbesserte offene Kommunikation im Führungsteam ermöglichen
• im Führungsteam die Bereitschaft, bei Veränderungen mitzuziehen, erzeugen/steigern
• neue Spielregeln der Zusammenarbeit im Führungsteam, der Gruppe entwickeln
•  im Führungsteam gemeinsam Ziele erreichen
• Führungsteam auf eine Vision für das Unternehmen ausrichten
• im Führungsteam und den Gruppen eine gemeinsame Strategie erarbeiten bzw. sich auf eine gemeinsame Strategie einigen
• Innovationsfähigkeit verbessern
• Leistungsfähigkeit im Führungsteam, in der Gruppe steigern
• Dialogfähigkeit im Führungsteam und zwischen den Gruppen erhöhen

Die Unterscheidung zwischen gut und sehr gut für Beratung und Coaching – wie beim persönlichen Coaching und bei der Entwicklung von Führungsqualitäten – gilt auch für die Entwicklung von Führungsteams. Dazu braucht es eine bewusste Entscheidung.

Gute Entwicklungsprogramme für Führungsteams suchen neue Verhaltensweisen als Lösungen zu den o.g. Fragen.

Sehr gute Entwicklungsprogramme für Führungsteams nehmen diese Fragestellungen als Anlass und Ausgangspunkt, die darunter liegenden, oft unbewussten guten Gründe für die bestehenden Verhaltensweisen und Entscheidungen bewusst zu machen. Nur so können die formulierten Ziele auch wirklich erreicht werden.

Weiters beinhalten sehr gute Entwicklungsprogramme für Führungsteams auch, dass diese Gründe im Team und auch beim Einzelnen integriert werden können.

Damit ergeben sich quasi „von selber“ neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit in und zwischen Führungsteams und der gemeinsamen Kommunikation, die vorher Widerstände erzeugt hatten oder vielleicht grundsätzlich nicht denkbar und schlichtweg nicht möglich waren.

Denn was oft übersehen wird – nur weil man an einem Strang ziehen „muss“, ist noch nicht sichergestellt, dass jeder

1. eine gleiche oder auch nur ähnliche Interpretation hat, was dieser Strang ist
2. diesem Strang die gleiche Wertigkeit gibt wie die anderen Führungsteammitglieder
3. die Ideen, wie denn „dieses an einem Strang ziehen“ zu operationalisieren bzw. zum Erfolg zu bringen wäre, ähnlich oder zumindest kompatibel sind mit den Ideen der anderen Führungsteammitglieder
4. über diese potenziellen Unterschiede mit Erfolg, heißt konstruktiv und klar, gesprochen werden kann

Und wie gesagt, all das unter der Annahme, dass alle Beteiligten auch unterschwellig guten Willens sind, „an einem Strang“ zu ziehen.
Vielleicht kennen Sie das ja von Bekannten und Kollegen: ein ausgesprochenes „Ja“ bedeutet nicht unbedingt, dass dem auch die entsprechenden Handlungen folgen.

Übersehen wird oft auch, dass es für jeden Einzelnen und auch das Führungsteam, die Gruppe als Ganzes, gute Gründe gibt, sich so zu verhalten, wie es eben gerade passiert. Selbst vermeintlich dysfunktionales Verhalten hat einen guten Grund und damit oft eine gute (oder gut gemeinte) Intention.

Unter „Führungsprogramme“ spreche ich von Führungsparadigmen, die dem Führungsverständnis in Unternehmen unbewusst zugrunde liegen.

Dem Miteinander in Unternehmen (und auch außerhalb) liegen zudem gelernte unbewusste Beziehungsmuster zugrunde (diese werden im ersten Lebensjahr etabliert; alle weiteren Beziehungsverhalten sind dann Stabilisierungsverhalten, die auf diesem gelernten Beziehungsmodell beruhen). Das zentrale theoretische Modell dazu heisst Bindungstheorie (Attachment Theory). Eine erste Idee dazu können Sie auf Wikipedia finden: https://de.wikipedia.org/wiki/Bindungstheorie

Vereinfacht jedoch kann man unterscheidet zwischen einer konstruktiven

und nicht-konstruktiven Bindung (Quelle: H. Dellucci).

Eine nicht-konstruktive Bindung könnte dann vorliegen, wenn die eigene Stabilisierung und das eigene grundsätzliche Wohlergehen zugunsten der anderen Person in den Hintergrund gestellt oder sogar negativ gestaltet werden muss, um die Beziehung aufrecht zu erhalten.

Was heisst das für Teams und die Zusammenarbeit im Team und zwischen den Gruppen?

Hier zwei Beispiele:

Muss ich als Mitglied des Führungsteams meine eigene Leistung in den Hintergrund stellen? Ist die mir vorgesetzte Führungskraft bzw. der Kollege nur dann „beruhigt“, nur dann entspannt und „verträglich“, wenn ich gestresst, wenn ich überfordert bin? Dann würde man von einer nicht-konstruktiven Beziehung ausgehen.

Oder ist die mir vorsetzte Führungskraft bzw. die Kollegin dann entspannt, wenn ich Erfolg habe, wenn ich mich weiterentwickle, wenn ich im „Scheinwerferlicht“ stehe? Vielleicht unterstützt sie mich sogar dabei? Dann würde man von einer konstruktiven Beziehung sprechen.

Vielleicht kennen Sie Ähnliches von Freunden und Bekannten oder aus anderen Führungsteams? Und natürlich – wie sieht das in Ihrem Unternehmen aus?

Weiters liegen dem Miteinander auch gelernte und unbewusste Menschenbilder zu Grunde.

Hier einige Fragen für Sie:

• Wie schauen Sie auf Menschen, so generell?
• Welche Bilder haben Sie von Ihren Kolleginnen im Führungsteam, welches Bild von den Mitarbeitern in anderen Gruppen, im Unternehmen?
• Und wie formt das Ihr Führungsverhalten?
• Welchen Unterschied gibt es zwischen dem, wie Sie sein wollen und dem, wie Sie denken, dass Sie selber sind?
• Und wie formt das Ihr Führungsverhalten?
• Welche Unterschiede gibt es zwischen der in Ihrem Unternehmen, bzw. in Ihrem Führungsteam angestrebten (Stichworte: Strategie und Strategische Ziele) ev. sogar kommunizierten Mitarbeiterbild (Stichwort: Visionsplakate) und den Regeln, den Kontrollprozessen und den Entscheidungen, die tatsächlich in der Unternehmung getroffen werden?
• Wie wird Erfolg gemessen? Wer trifft die wirklich wichtigen Entscheidungen?
• Und wie formt das Ihr Führungsverhalten?

Lassen Sie sich von den folgenden Definitionen anregen.

Dies ist eines der Modelle, mit denen ich arbeite. Ziel meiner Arbeit ist immer, den für Sie richtigen Anstoß zu geben; das Führungsteam zu solch einer Entwicklung anzuregen und zu unterstützen, dass die angestrebten Ziele gemeinsam, in konstruktiver Arbeit und Kommunikation erreicht werden können.

Ich unterstütze Sie gerne dabei! Kontaktieren Sie mich.